把AI真正变成
业务结果的完整闭环

某轨道交通集团战略部在复盘"十三五"规划时发现，很多战略目标并未如期实现。系统反思后认识到，制定规划时未能激发全情参与、达成真正的共识是核心原因。在制定"十四五"规划时，公司希望更多采取共创方式。同时高管发现组织成员"不敢谈及问题"，希望以问题为导向促成共识。理性目的为在战略方向上促成共识，在战术上形成具体问题策略；感性目的为产出新的业务规划和具体问题的解决方案。

某通信5G创新机构旗下工业互联网汽车军团在公司初创阶段、核心技术国内较为领先的情况下，需要快速凝结员工智慧，牢牢把握战略机遇，围绕"价值提升年"设计目标和策略。理性目的为回顾公司成立以来大事件、提炼亮点和不足，通过现状扫描看行业客户竞品、梳理洞察点，设定价值提升年业务目标并围绕目标探索路径、分解关键任务、形成作战地图；感性目的为促进上下同欲、左右拉齐，达成共识形成一致性行动。

某交通装备研究院正处于十四五规划中期调整期，公司产品线多而散，未形成有竞争力的拳头产品，资源投入不够聚焦。希望通过战略共识工作坊，形成不同赛道的产品清单与业务定位，制定十四五后期发展目标，构建系统策略路径，达成共识。理性目的为回顾十四五前期执行情况、制定不同赛道发展定位、围绕产品线制定2024-2025年业务目标，群策群力共创路径和策略、分解关键任务、形成2024年作战地图；感性目的为促进上下同欲、左右拉齐，达成共识形成一致性思考和行动。

某钢铁集团研修院是集团旗下的人才培养部门，经业务重组调整，将原有的宣传、文化、人才培养等合并成为一个平台。形式上架构已经合并，但员工并不清楚该平台的意义和价值，对外也未有统一的名称。集团管理层调研后希望该部门真正做到融合，需要构建一套完整的愿景、使命和业务规划。因此，该部门召开一次愿景共识工作坊，共创部门使命、愿景和定位，以现状为基准聚焦2023-2026年三年关键任务，形成业务作战图。

某核电企业业务由于行业政策因素，业务发展一直没有进展，也造成团队战斗力和士气不够高涨。最近由于国家政策调整，业务需要大干快上，但团队长期养成的作风和习惯很难有改观。管理层决定启动一次作风建设研讨，推动管理层在思想上和行动上的改变。理性目的为围绕调研出来的作风建设问题，群策群力形成作风建设的基本行为准则；感性目的为提升内省能力，提升改变的行动自觉。现场产出为作风建设关键词及关键词的行为项。

某交通装备企业属于集团子公司，近年来业务目标未达成预期，新上任管理层希望从文化上打造高绩效团队。考虑到愿景、使命、价值观等要严格遵循集团统一规定，子公司缺乏自主定义空间，因此从"企业精神"方面入手，塑造组织"奋斗"文化。通过该文化打造，构建系统支撑体系，拆解关键行动，配合推动公司战略目标实现。理性目的为借助企业文化员力量，通过自下而上方式收集员工对"奋斗者"文化的理解和描述，提炼关键词；以关键词为靶子，组织管理层共创会形成"奋斗"文化准则。感性目的为上下可以共识，形成大家认同的"奋斗"文化体系。

某科技通信企业构建了完整的文化体系，在各种会议和培训场景做了多次宣讲，但是只解决了"知道"的部分。如何更有效让文化入脑入心，解决从"知道"到"做到"的问题，需要迭代优化文化宣贯形式。该公司文化部门希望做形式上的改造体验，通过深度汇谈方法让核心骨干从被动听文化转向主动谈文化，积累经验后在全公司推广。

某手机科技企业总监刚从业务部门被提拔到管理岗位，管理幅度更宽。人力资源部对新提拔干部做测评，并以此为契机让他听到下属的反馈。最好的反馈来自真实的声音，因此搭建一个对话场域，总监可以听取下属的直接反馈，增强自我觉察和行动改善能力，下属也可以了解到上级的意图。人力资源部希望做一次领导力觉察工作坊，打个样板，后续其他总监按此模式进行。理性目的为总监和下属基于360报告做一次反馈，让总监听到下属反馈并制定改进行动；感性目的为搭建对话场域，提升团队凝聚力，重构部门关系。

某通信运营公司承接了政府的项目，也是该公司历年来最大项目，管理层和业务部门非常重视。但项目涉及公司3-4个部门，有的负责客户关系，有的负责安装，有的负责后期服务，还有外包商等，团队沟通协作非常困难。项目已运作一段时间，部门之间经常发生冲突，也受到了客户投诉。总经理决定开一次会议，梳理存在的问题并解决。目标为梳理关键问题，建立跨部门沟通机制，推动项目高质量交付。现场产出为后续推进计划。

某通信运营企业一季度业务复盘发现多个未达标指标，业务增长乏力、客户流失加剧、产品竞争力不足等问题交织叠加。管理层意识到，单靠部门各自为战无法系统性解决问题，需要梳理问题清单，群策群力共创解决方案，制定Q2-Q4可执行的行动计划。理性目的为通过结构化复盘找到核心问题根因，以共创方式制定解决方案；感性目的为凝聚全员共识，激发团队士气，形成跨部门协作的行动合力。本次工作坊40人参与，历时1.5天，5组混搭分组以确保跨界思维碰撞。

某地产公司因组织架构调整被划为新管理区域，并下达了远超历史水平的高挑战目标。面对新变化和高挑战，区域总发起管理论坛研讨工作坊，希望梳理存在问题清单，找到创新策略并给予团队对话和支持。基于2021年高挑战目标，通过群策群力找到实现创新路径，转化为可执行的行动计划。理性目的为围绕高挑战目标拆解关键课题、共创策略路径、形成行动计划；感性目的为在组织变革期凝聚团队信心、建立跨组团协作机制。产出各组团行动计划，现场签订军令状以增强执行承诺。

某金融企业希望实现开门红培训的改变，改变过去单一传输方式，转向正向激发和团队赋能，确保自上而下落地不走样。公司管理层锁定该年度开门红目标首卖日的目标，需要制定可落地的行动方案，激发一线斗志和热情，形成可传递到一线的方案。理性目的为锁定开门红目标、制定首卖日落地行动、形成各子公司落地方案；感性目的为改变培训氛围、激发斗志热情、确保自上而下传递不走样。产出各子公司落地行动计划，确保开门红目标的实现有路径、有行动、有保障。

某医疗器械生产商营销总在业务拓展过程中积累了丰富的作战经验，形成了多个典型案例。如何把这些典型案例提炼出来，形成模板或手册，固化打法，是公司迫切需要解决的问题。公司考虑做一次案例萃取，沉淀方法论。理性目的为了解萃取理念和方法论，围绕重点项目运用萃取方法论提炼内部专家打法或模式，构建模型或方法论在组织内部推广；感性目的为让隐性经验显性化，将个人经验转化为组织资产。现场产出8个案例的萃取模板或方法论，为新员工培训和业务推广提供标准化工具。

某电信运营商在推动某个产品落地时发现全省只有四个县完成比较好，其他县水平参差不齐，整体目标完成率远低于预期。省公司希望把四个县的最佳实践提炼出来，组织一次推广工作坊，学习先进做法，快速复制迁移，确保目标实现。理性目的为基于产品现状梳理执行难点、学习优秀区县打法和经验、制定行动计划推动落实；感性目的为理解产品价值意义、增强一致性思考和行动。工作坊通过"先进带后进"的社交式学习模式，让落后县直接从先进县汲取经验，减少试错成本。

某制造企业处于战略执行关键年，核心是推动产品高端化和制高点建设，需要从城市包围农村，从高端市场和高端人群发力。公司管理层提出开启全国性战略中心城市工作坊，组建核心团队，参与高端化业务共创。由于战略中心城市工作坊成功举办，后续在其他业态也采取了不同类型工作坊，同时给内部做了工作坊方法赋能，销售条线形成工作坊推动热潮。共31个难题聚焦6个选题，开展6期主题工作坊加落地，最后推广工作坊固化打法，形成完整的系列工作坊体系。

某银行培训管理部门需要总结过去三年培训工作的亮点与不足，梳理面向未来的待解决问题清单，根据专业序列制定2021年培养计划，展开对话彼此聆听促进思想和行动共识。全辖培训管理者44人参与，分6组、每组7-8人，历时1天。理性目的为三年培训工作系统复盘、问题清单梳理、2021年培养计划制定；感性目的为通过对话聆听促进全辖培训管理者之间的思想和行动共识，打破各分行"各自为政"的培训局面。

某高科技企业业务涵盖智能物联解决方案、存储芯片、智慧家居、检测认证、机器人、智能照明、光学仪器等多个领域。为增强人才队伍梯队建设，集团培训部将"同伴共学"引入高潜后备培养课程，以解决管理难题为载体，组建互助学习小组，通过彼此提问、质询、反馈、分享、反思，提升管理能力的同时拉近彼此关系。理性目的为以管理挑战为载体解决实际问题、提升高潜后备不同维度能力；感性目的为打造集团人才互助生态圈，让不同业务板块的高潜后备建立深度连接。

某银行分支机构"启航"项目聚焦关键岗位后备人才领导力发展，是公司"三航一星"领导力发展项目的重要一环。项目培养方式多元丰富、持续迭代，聚焦领导力发展，协同经纪业务打造符合业务发展需要的后备人才队伍。训练结合面向实战，在实践中促成管理行为转变。创设交流场景促进分支机构与总分之间了解，相互学习凝聚共识。24位启航学员参与，历时4个月学习活动。课题方向为营销队伍产能提升，分解为金产销售规模、开户引资、两融新开户、机构创收四个子方向。

某科技企业总监刚从业务部门被提拔到管理岗位，管理幅度更宽。人力资源部对新提拔干部做测评并以此为契机让他听到下属反馈。最好的反馈来自真实的声音，因此搭建对话场域，总监可听取下属直接反馈，增强自我觉察和行动改善能力，下属也可了解到上级意图。人力资源部希望做一次领导力觉察工作坊打个样板，后续其他总监按此模式进行。理性目的为总监和下属基于360报告做反馈制定改进行动；感性目的为搭建对话场域提升团队凝聚力重构部门关系。

某交通装备制造企业因集团业务调整，两个不同业务团队合并为一个新团队。合并后虽然架构统一，但两个团队在工作方式、文化习惯、沟通模式上存在明显差异，协作效率低下，内部摩擦不断。新任总经理决定组织一次团队融合工作坊，通过深度对话和共创活动，让两支团队从"物理合并"走向"化学融合"，建立共同的协作方式和信任基础。理性目的为梳理两团队差异、发现对方优势、共创协作机制；感性目的为从"物理合并"走向"化学融合"，建立信任和共同归属感。

某医疗企业在疫情结束后面临业务急速下滑趋势，公司急需设计新战略、重构产品体系、找准新发力点，需要高层在战略和业务模式上统一思想达成共识。同时团队不断调整中，许多新提拔干部不能支撑公司新战略发展，需要在发展中提升核心干部能力。高管团队决定与商学院联合做高管培养项目，采取边上课边讨论公司问题的方式。围绕战略、经营、管理等方向，边上课边研究组织真实问题，通过不同主题工作坊制定落地策略和行动计划，在实战中培养高管队伍。共4期工作坊。

某快消企业处于战略执行关键年，核心是推动产品高端化，推动制高点建设。要推动产品高端化必须构建从城市包围农村、从高端市场和高端人群发力的路径。公司管理层提出开启全国性战略中心城市工作坊，组建核心团队参与高端化业务共创。由于战略中心城市工作坊成功举办，后续在其他业态上也采取了不同类型工作坊，同时给内部做了工作坊方法赋能，销售条线形成工作坊推动热潮。选题工作坊从31个难题聚焦6个选题，开展6次主题工作坊加落地，最后推广工作坊固化打法，形成完整的系列工作坊体系。

某高端品牌零售企业在下沉市场需要打通最后一公里，前期探索实践中开店未达到预期，多个新店亏损关闭，团队信心受到严重影响。公司希望组织一次工作坊，总结前期经验，借鉴外部做法，重构开店商业模式，为组织大规模开店做好思想上和行动上的准备。理性目的为复盘前期开店经验教训、借鉴外部做法、运用商业模式画布制定未来开店模式；感性目的为上下左右达成思路统一、增强信心和完成目标的承诺。

某证券公司分支机构"启航"项目聚焦关键岗位后备人才领导力发展，是公司"三航一星"领导力发展项目的重要一环。聚焦领导力发展，协同经纪业务打造符合业务发展需要的后备人才队伍。训练结合面向实战，在实践中促成管理行为转变。创设交流场景促进分支机构与总分之间了解。24位启航学员，4个月学习活动。课题方向为营销队伍产能提升，分解为金产销售规模、开户引资、两融新开户、机构创收四个子方向，确保课题方向与业务目标高度一致。

某物业服务企业启动行动学习项目，以真实业务与管理问题为导向，在实战中改善突破，在实际问题解决中发展干部个人能力、团队能力，探索物业服务人才发展新路径。项目分三个阶段实施，涵盖课题开题、执行辅导、城镇会议和成果汇报，包含实践期辅导和团队动能反思。A班和B班并行推进，确保覆盖面和参与度。理性目的为通过行动学习解决真实业务管理问题、发展干部能力；感性目的为探索物业服务人才发展新路径、激发组织活力。

某通信企业宽带公司面临互联网转型挑战，需要用海盗式思维方式和二元组织形式推动创新。高层深度参与项目设计，项目采用双线模式——64个个人议题采取提问方式培养提问型领导力，8个组织议题采取群策群力方式共同推进业务发展。项目特点包括高层支持、双线模式、跨界学习、横向协同、正向激发、成长蜕变。项目分准备期→方案决策→执行优化→成果汇报四个阶段，选题→破题→优题→解题→汇报五步推进，确保个人发展与组织发展平衡推进。